艾峡甫-汉高(中国)投资有限公司总裁介绍

2019-05-24 作者:晓燕   |   浏览(189)

艾峡甫-汉高(中国)投资有限公司总裁介绍

随着汉高亚太区业务的强劲增长,作为亚太区的总部,汉高必须要对之前的“各自为政”做一些“整合”管理层的调整,业务的整合都不是为了整合而整合,而是希望更好地利用整体平台,起到业务的协同作用

“我对快速消费品行业不是很了解,所以不便发表评论。”又被问到如何在化妆品板块销售业务中有所超越,艾峡甫(Faruk Arig)显得有些尴尬。

艾峡甫还没有适应他的新角色:汉高投资有限公司中国区总裁,换句话来说,在主管技术板块之外,他还必须学会做汉高(中国)的“代言人”。之后,学会对汉高的全盘业务“应答”,将成为他必修的一门新功课。新功课中,也包括他之前不甚熟悉的汉高化妆品板块。

汉高(中国)似乎正在做一系列的整合工作,包括专门为全国总裁设立一个位子,以及盖一幢楼,将之前所有分散在不同角落的“儿女”都聚集到一起办公等,就是其传统的四大业务板块(民用黏合剂、工业黏合剂以及化妆品和日用清洁品、汉高技术业务),也在进行某些整合。这一切,都是为了能够在这个市场不断快速增长的时候,更加快捷地解决问题。

上任首位中国区总裁

对于这家历史悠久的公司来说,“稳定”压倒一切,所以,只要谈到公司的战略,stability必然是艾峡甫常挂在嘴边的一个形容词。但是,应对中国乃至亚太市场激烈的竞争,汉高需要打破各个部门之间的壁垒,筑建公司内部沟通的桥梁,简化公司的运营,继而拉近汉高与客户的距离。

虽然1988年便进入中国市场,但是汉高股份有限公司从来没有设立“中国区总裁”这个职务,艾峡甫的“应征上岗”,成为这家130多岁的公司的首位中国区总裁。

在很多国家和地区,汉高并没有一个整体对外的CEO。这是这家公司一贯的风格。毕竟,网络的矩阵管理也未必是一件好事情,可能让业务板块解决问题的时候环节更为繁琐,不利于“扁平化”管理。

在全球很多区域,汉高每个业务部门直接隶属于总公司主管这一业务部门的副总裁。通俗地看来,就像一条纵坐标,四大部门分别就是四条纵坐标,从总部到地区继而到国家,垂直管理;而地区这一栏的横坐标,往往没有相应的CEO。

这种垂直管理架构也不难理解。正如同艾峡甫遇到快速消费品的问题就要耸肩一样,这家技术先导的公司每一个技术板块都十分专业与独立,即使在自己的领域已经是一位专家,在同一个公司的另外板块可能还是个“门外汉”,很难有一个人可以同时解决两个业务板块的问题。

但是,随着汉高亚太区业务的强劲增长,作为亚太区的总部,汉高必须要对之前的“各自为政”做一些“整合”。去年,汉高31%的利润来自新兴市场,包括亚太、东欧、拉美以及欧洲,新兴市场业务量的激增使得销售额增长达到两位数。目前,中国市场占亚太区市场约30%的销售额。

同时,按照艾峡甫的说法,汉高(中国)是“除了欧洲大本营之外,为数不多的全业务存在的一个市场。中国很重要,不是某一个事业部,而是所有的事业部。汉高接下来的任务,是要以一贯的支持所有业务齐头并进,并保持增长”。需要强调的是,汉高中国业务的快速增长要求这家公司在中国必须有一个核心人物,来面对所有需要整合解决的问题。

艾峡甫的到任仅是汉高(中国)整合计划的其中一环。艾峡甫在亚太区有11年的工作经验,他非常看好中国等新兴市场的发展。

“同一个屋檐下”办公

这种独立的生活状态体现在汉高(中国)“家庭”的各个细节中。一个戏剧的巧合是:汉高之前在上海的办公地点,分布在多个地方,就是地处上海市中心的管理总部,也因为空间的问题,可能都分在不同的写字楼中。例如:记者要通过其企业传讯部采访到艾峡甫,就要过一条街,从一个楼到另一个楼,才能进入艾峡甫的办公室。一方面,企业的迅速扩容,使得在办公楼狭小的空间中找到一个“大地方”有些困难;另一方面,汉高的不同业务部的确非常独立。你很难找到生产一管胶水与生产洗发水的部门之间有什么联系。

“管理层的调整,业务的整合都不是为了整合而整合,而是希望更好地利用整体平台,起到业务的协同作用。这其中必然导致有些岗位会有变动,但是并非本末倒置。”艾峡甫说。

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